破解信息化内控难题 全面预算四招解围

　　ERP是企业信息化建设的重要组成部分。ERP的导入，为破解信息化内控难题起到了基础作用。

　　ERP实施和内控体系建设是企业科学管理的重要内容。内控体系建设是从风险管理出发，通过对实现企业目标具有重要影响的不确定性事件进行分析、确认风险、制定解决方案，以规避风险，减低可能造成的损失，为实现企业发展目标提供合理保证的过程，内控体系是风险管理和控制的平台。ERP是要建立覆盖企业主要经营业务的信息化资源共享平台，提高企业资源的可利用水平和工作效率。

　　内控的重要工作内容之一就是识别出影响企业目标实现的重要风险，并通过对业务流程的分析，把识别的重要风险标注在合适的业务流程节点上，并采取适当可行的控制措施。这些控制措施在以ERP为重点的信息化环境下，可以提高控制的自动化程度，实现控制的标准化，改进控制的效率和效果，进一步提高企业重要风险的识别和控制能力。控制效率和效果的改善，可以提高内控对风险点的监测控制覆盖面，更加有效地对风险实施管理。

　　在信息化时代的条件下，国内的大型企业集团都开始了以实施ERP为重点的信息化建设。同时，受美国《萨班斯-奥克斯利法案》的影响，加强内部控制管理、强化内部控制体系建设已成为当前企业管理的热门话题。那么，除了ERP参与内控管理之外，全面预算管理系统如何进入企业内控实现管理优化?这也是个热点问题。近日，笔者就这些问题走访了全面预算管理专家、厚盾科技公司总经理陈龙章先生，陈先生结合自己在信息化领域多年的管理咨询实践经验，谈了不少自己的观点，以下是笔者节录的部分内容，以供读者参考。

　　问：全面预算管理是系统工程，实现内控企业在组织与制度上有哪些保障?

　　陈龙章：全面预算管理对于企业来讲是一项管理上的创新，也是企业完善法人治理结构的体现。全面预算管理是一个系统工程，没有组织与制度上的保障，是几乎不可能成功实施的。预算管理工作要建立单位、部门负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任。

　　实施全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略、强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，企业各部门和单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业预算的执行机构按照预算的具体要求，跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并适时根据预算执行情况进行差异分析，实施必要的制约或变更管理手段，把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

　　问：为什么企业内控要强调“过程的控制”?

　　陈龙章：企业追求利润最大化是“天职”，现代企业的竞争很大程度上还是成本的竞争，成本费用相对于收入来说更易受自身内部约束控制，如何控制成本费用的支出尤为重要，近年来，成本费用控制有许多所谓的“真经”，但学起来容易，灵验的少。主要还是没有结合好自身的企业特征和基础管理，没有找到合理有度的控制手段。

　　全面预算管理几个主要阶段就是事前有计划、事中可控制、事后能考评。在这几个阶段中，执行控制尤其重要。因为，如果执行控制不力，那么即使预算编制的再好，企业年度预算目标也不可能很好地实现。预算执行控制是企业整个内控体系的一部分，如果预算执行控制松懈，势必影响企业整个内控体系作用的发挥。

　　因此，企业提升内控，推行全面预算管理，必须把强化预算执行控制作为整个预算管理工作的重中之重。

　　另外，全面预算管理的实施，可强化预算主体(各分、子公司、职能部门、基层班组)对自身责任核算，而通过预算的执行过程，可做到按业务时时核算，使之前“财务替各责任单位核算”走向“责任单位为自己核算”，这是一种很大的进步，也是预算管理作为一种机制而存在的重要理由，达到了自我约束、自我激励、自我管理的目的。

　　问：为什么企业内控手段要与其他管理方法相结合?

　　陈龙章：企业要做大做强首先必须是一个规范的企业、让投资者相信的企业，内控体系是其中一个很重要衡量标准。企业实行风险管理和内控既是政策要求，更重要的还是提升公司竞争力的手段。现在企业发展越来越离不开资本市场，越来越离不开投资者，可以说，企业内部控制的好与坏，不仅直接关系到资本市场的融资能力，更关系到企业能否健康可持续发展。在当前金融危机环境下，风险管理是企业生存的底线，无论怎么强调也不过分，它既是内部管理的需要，也是外部监管的要求，内部风险管理的重要性日益凸现。应该说，企业提升内控的目的不是消除风险，也不是降低风险，而是将其控制在可承担的风险范围内，为企业经营目标的实现提供合理保证。风险管理可以分为三个阶段，第一阶段是问题反应型，来了问题救火式的反应。第二阶段是规范操作型，是已经建立了制度和流程，但缺少战略指导方针下的风险管理。比较完善的是第三个阶段体系完善型，就是整个公司的风险管理和内部控制是在公司的统一战略指导下，通过完善的体系、流程和日常的工作来预防和控制风险。无论风险控制也好，内部控制也好，最主要的还是通过完善的体系规范企业行为，进而实现对风险的预防，而不是等着风险来了，再采取措施。

　　在企业内控及风险管理手段中，围绕全面预算管理，还应包括对资金的管理、对内控的监督检查体系、对收支合同行为的规范管理等，如果企业真正在这几方面实现了很好的管理，不仅会大大提升企业综合竞争力、平稳渡过当下的金融危机，而且在经济开始上行时，企业会以一种规范、健康的体系迎来高速的发展。

　　问：企业实现或提升内控效益，如何充分利用IT技术?

　　陈龙章：可以说，通过实施全面预算管理来提升企业内控与风险管理，已是企业的内动力与外压力相交的必然选择，而这必然需要IT系统予以落实。

　　全面预算信息化管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。全面预算信息化管理系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样即保证了预算的严格执行，又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格实施。

　　企业实行全面预算管理和成本适时控制，必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为预算信息，达到即时查询和实时控制的目的。

　　预算管理信息化可以做到信息及时反馈，能够适时地掌握和控制预算执行情况和各个责任单位责任预算的履行情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。

　　全面预算管理如果缺乏高效敏捷的信息反馈系统，预算管理将处于“预而不算”的状态，表现为信息滞后、执行者在执行预算过程中处于被动地位、可控性差、考核难以奏效。而且由于对各部门预算缺乏约束力，员工执行预算的自觉性差，预算数据的可信度也不会高。

　　另外，通过信息技术，可以很好从“人控”转为“机控”：一方面是尽可能将一些无须人工干预的管理标准、参数等嵌入到业务IT系统中，形成系统刚性约束;另一方面，针对海量的标准化业务处理，开发监测、稽核、对账等IT系统，增强对重点业务、重点环节、重点时段的操作风险的实时监控能力。